3,96

Ontem ao fim da tarde, pus-me a ver a 3ª série do Spartacus que tinha gravado no dia anterior e quando aquela coisa terminou, estava a dar o telejornal.

Bom, como não tinha mais nada para fazer resolvi então pôr-me a ver aquilo pois podia ser que aprendesse alguma coisa.

Confesso que, as minhas expectativas iniciais não saíram defraudadas não senhor pois fiquei a saber que o Serviço Nacional de Saúde agora contrata enfermeiros a 3,96 € à hora. É absolutamente brilhante!... Qualquer utente do serviço nacional de saúde, dará pulos de contentamento ao saber que a sua vida está nas mãos de um profissional, extremamente motivado, que ganha 3,96 € à hora.

Meus queridos amigos: isto é um pequeno resumo ;)

Bem sei que a minha assiduidade por estas paragens tem deixado muito a desejar, mas outros projectos requerem a minha atenção mais imediata e como tal, a parte da má língua acaba por ser relegada para um segundo plano. Por outro lado, existe o facto de eu me recusar a ver notícias. Por este motivo, apesar de elas (notícias) me chegarem - mesmo que eu não queira - atrasadas, acabamos por perder aquela oportunidade de falar no devido momento.

Todavia, isso não significa que não tenha coisas para contar, comentários para fazer ou opiniões para dar. Claro que tenho. Apenas, na maior parte das vezes, prefiro calar o sentimento de revolta e fazer como os macacaquinhos; See nothing, hear nothing, say nothing. O que não será, porventura, o melhor sistema de lidar com as coisas.

Mas a paciência tem os seus limites e a minha capacidade de tolerância à estupidez e à ignorância deliberada também, assim sendo o melhor é deixar a cobra que há em mim começar a cuspir veneno novamente... até porque é um exercício libertador.

DO BOLSO ESQUERDO PARA O DIREITO

Ontem, enquanto esperava para ser atendida na Segurança Social da loja do cidadão das laranjeiras, fartei-me de tirar notas para construir um post decente e de preferência, inteligentemente, insultuoso, demonstrando-o através de cálculos matemáticos.

De facto, com base nas variáveis que tinha disponíveis foi possível construir, rapidamente, um modelito teórico que me permitiu gerir de forma objectiva o tempo que estimava ter de esperar e retirado o elemento da incerteza do tempo de espera da equação, o maior obstáculo que se me apresentava pela frente era a gestão de emoções.

Ora a minha forma de fazer esta gestão de emoções é tirar notas do que vou observando e depois, as respectivas conclusões. Escusando-me de vos aborrecer com demonstrações matemáticas (até porque na recta final tive de ter alguma ajuda visto que não sou da área dos números), as minhas conclusões foram as seguintes:

1. A secção da Segurança Social da loja do cidadão das laranjeiras faz uma má gestão de recursos e quando há uma má gestão de recursos, existem custos que lhes estão associados. Por opção de gestão e com recurso à engenharia financeira, estes custos podem ser transferidos do ponto A para o ponto B, mas não são eliminados e produzem consequências.

2. Quando o tempo médio de espera, para um indivíduo ser atendido na segurança social, são 5 horas a produtividade diminui. Aqui entra a famosa máxima: “Tempo é dinheiro”. A má gestão de recursos na segurança social, que tem por base uma contenção de custos para a própria, leva a que os indivíduos que estão à espera não estejam a produzir nos seus locais de trabalho. No entanto, embora estes não estejam a produzir, o trabalho é pago – bastando que para isso se entregue uma justificação passada pelos serviços no local de trabalho – e isto significa que a entidade empregadora perde dinheiro e perde produtividade.

3. Quem são as entidades empregadoras? O curioso é que estas entidades empregadoras não são, necessariamente, entidades privadas. Estas entidades empregadoras são, em muitos casos, o próprio Estado e isto significa que aquilo que começa por ser uma contenção de custos por parte da segurança social é, na realidade, uma transferência de custos para outros sectores, igualmente, públicos. Ou seja, o Estado tira do bolso esquerdo para colocar no bolso direito.

Tudo o que acabei de enunciar atrás pode ser demonstrado matematicamente e pode ser feito a uma escala micro (como eu fiz) e pode ser feito a uma escala macro. Agora digo-vos uma coisa, se os números a uma escala micro são maus, os números a uma escala macro são absolutamente aterradores. E isto permite-me concluir que quem pratica este tipo de gestão além de imbecil é irresponsável. Ainda ponderei a hipótese de usar a designação de incompetente, mas achei que não era adequada porque quem pratica esta gestão sabe muito bem o que está a fazer e fá-lo por opção.

O TERRÍVEL PESO DAS CONSTATAÇÕES.

Hoje estive a ler o relatório da minha colega, que foi para um estágio, sobre Job Shadowing no Burgo do Reino Unido. Como não podia deixar de ser, senti-me ainda mais revoltado com a situação em que presentemente nos encontramos uma vez que a mesma não se deve, de forma alguma, à incompetência técnica dos elementos que compõem este burgo mas à incapacidade de gestão, coordenação e organização daqueles que hierarquicamente nos são superiores. Aliás note-se, não fosse a competência dos técnicos e já o nosso burgo tinha ido de cangalhas há muito tempo.

No que toca aos nossos colegas britânicos, em nada lhes ficamos atrás. Muito pelo contrário, ao nível do conhecimento dos procedimentos e regras definidas pela Comissão Europeia, temos um know-how que excede, claramente, o deles mas em termos práticos isto não nos serve para - rigorosamente - nada porque somos boicotados por aqueles que nos estão imediatamente acima. Ora, isto é uma coisa que não acontece com eles graças ao modelo de organização e capacidade de coordenação que os britânicos detêm. Além disso, eles têm uma coisa que nós efectivamente não temos (além das outras coisas essenciais que nós também não temos). Pessoal. O termo correcto para designar esta questão relacionada com a falta de pessoal é understaffed. Não é possível desempenhar um bom trabalho se não existirem recursos humanos suficientes para dar resposta ao trabalho existente (nem é possível desempenhar um bom trabalho se os recursos existentes estiverem mal organizados e coordenados). Da mesma maneira, a falta de recursos humanos vai - inevitavelmente - traduzir-se numa maior probabilidade de erro por parte daqueles que estão a trabalhar.

Outra constatação verdadeiramente atroz, que consta do relatório, é a questão da avaliação de desempenho. O burgo britânico utiliza aquilo que é por eles designado por Performance Management System e que tem como objectivo «assegurar e maximizar o desenvolvimento dos recursos humanos, numa perspectiva de melhoria pessoal contínua para o bem comum da equipa/instituição. De 3 em 3 meses cada funcionário reúne-se com a sua chefia directa e debate os seus objectivos específicos para os próximos 3 meses; adicionalmente procede-se à identificação de necessidades de formação. Esta entrevista é registada num plano de trabalho individual (Job Plan). Na reunião seguinte, reavalia-se a situação relativamente ao progresso definido na anterior e formula-se o plano para a reunião seguinte. No final do ano há 4 planos de trabalho que, em conjunto com as notas (Review) tiradas nas 4 reuniões pela chefia responsável por esse funcionário, permitem a avaliação anual (Anual Review) do desempenho e do desenvolvimento do funcionário».

É tal e qual como cá.

Nós aqui temos o Manual do SIADAP, que à excepção da questão das quotas, até está muito bem elaborado e teria uma implementação bastante positiva conseguissem os dirigentes abstrair-se da questão dos afectos. A grande maioria, se não todos, é incapaz de gerir a questão dos afectos e isto aliado à imposição de quotas é a catástrofe generalizada. Daí a desconfiança dos funcionários públicos - e com toda a legitimidade - em relação às avaliações. No entanto, o assunto das avaliações de desempenho não se esgota na incapacidade da gestão de afectos. Este é apenas um dos elementos porque a ele há que juntar a incapacidade de estabelecer objectivos, mesmo que o dito manual diga como é que se faz. Aquilo que os dirigentes britânicos são capazes de compreender e os dirigentes portugueses não, é que existem pelo menos 2 tipos de objectivos:

- aqueles que são os objectivos gerais da instituição, da política ou de um determinado programa;
- aqueles que são os objectivos especificos de cada funcionário e que se prendem, única e exclusivamente, com o job description do mesmo.

Isto não tem a ver com quantas vezes vamos tomar café com o "chefe/a" (e ficamos pelo café para não me dar para a ordinarice), nem com quantas vezes sorrimos para os colegas e muito menos com quantas vezes ficamos a trabalhar depois de cumprido o horário de trabalho. Isto tem a ver com coisas objectivas e mensuráveis num determinado período de tempo, que pode e deve ser desmultiplicado em horas, dias, semanas ou meses.

Como devem calcular, isto não é coisa que deva agradar aos dirigentes portugueses caso contrário a quem poderiam eles atribuir o fraco desempenho de um determinado organismo senão aos próprios? Seria a mesma coisa que se rotularem de incapazes e pior, enquanto numa empresa privada a questão ficaria resolvida por uma má aposta do departamento de recursos humanos que seria prontamente corrigida, no caso da Administração Pública como os dirigentes são colocados por nomeação seria a mesma coisa que dizer que um ministro não sabia seleccionar os seus dirigentes (o que não deixa de ser verdade na maior parte dos casos). Assim, enquanto para os britânicos se trata de uma questão de profissionalismo, para os portugueses trata-se de uma questão de amadorismo.

É este amadorismo, que se verifica na função pública, aliado a uma arrogância sem limites que me revolta. Quando se gere o que quer que seja não pode haver espaço para amadorismo. Um director da Vodafone, por exemplo, não pode ser amador, porque se for amador a Vodafone tem um problema. Da mesma maneira, um dirigente de um serviço público não pode ser amador, porque se for amador o desempenho do serviço que dirige tem um problema cujo único responsável é o próprio.

Portanto, e para concluir, quando me vêm falar da pouca produtividade e que Portugal tem um problema de produtividade e não-sei-quê-não-sei-que-mais, digo-vos, Portugal tem um problema sim. Tem um problema de produtividade relacionado com a má gestão, com a ausência de gestão, com a incapacidade de organização e com a incapacidade de coordenação dos meios e dos recursos, que ainda assim vamos tendo e que lá vão funcionando ora mal, ora menos mal. Portugal tem também um problema de irresponsabilidade dos dirigentes que nunca são responsáveis por nada e que na maior parte das vezes têm uma mentalidade terceiro-mundista tipo “Chefe da Junta”. São pequeninos armados em grandes que não descansam enquanto não reduzem os outros à sua própria insignificância e quando deviam ambicionar ser tão grandes como aqueles que visam reduzir.

É terrível saber disto, ver isto a acontecer e não poder fazer nada a não ser expressar a minha “inconformidade” através destes escritos. Não pertenço aos quadros da função pública e ainda bem, não é algo que ambicione. Para o bem e para o mal, antes ser um mercenário com princípios.

MAIS NOVIDADES CÁ DO BURGO

Como vocês sabem, nós aqui andamos doidos. Mas, como diz o ditado: «Amor, com Amor se paga» e vai de "modos" que... já pusemos a criatura a trepar pelas paredes também (já estamos aqui a combinar, à hora de almoço, dar ali um pulinho à farmácia para lhe comprar uns stress tabs).

A tipa queria que assinássemos uma informação que continha algo que, não só, não propusemos, como também, não concordámos com aquilo que ela queria porque ía contra as major guidelines da C.E. Ou seja, ela é que propôs e nós é que tínhamos de assinar como se tivessemos sido nós a propôr não?

Ah, ah, ah, ah! Tolinha!

Fizemos outra informação na qual dizíamos que ela é que tinha decidido e por isso tínhamos que aceitar. Como se isso não bastasse, anexamos a informação inicial - não despachada - com a nossa proposta que vai de encontro às orientações da Comissão.

Conclusão: A mulher teve um fanico. Devem-lhe ter subido cá uns calores!

Penso que é seguro dizer, que a "sinhora" não nos pode ver à frente. Não nos pode ver à frente mas, vai assinar a informação que até anda de roda!

Isto é hilariante.

Não pensem que isto é uma espécie de boicote técnico, porque não é. É uma questão de princípio. Tal como os dirigentes só assinam o que querem, nós também. Assim sendo, se a nossa criaturinha de estimação não concordava com a proposta, então despachava de acordo com a sua consciência... a não ser que tivesse algum problema com isso.

DECISÕES

Sabem, andei aqui a pensar e cheguei à conclusão que vou mudar de emprego.

Para mim, já chega de experiência em organismos públicos. Aprende-se muito a trabalhar nestas coisas e aprende-se - principalmente - tudo o que está relacionado com o que não se deve fazer. Fica-se também a perceber porque é que as instituições públicas, na sua generalidade, não funcionam e fica-se a perceber muito bem quem são os principais responsáveis por não funcionarem.

Numa estrutura pública, os principais responsáveis pelo não funcionamento da mesma são os dirigentes intermédios. Dirigentes esses que , normalmente, são nomeados para os cargos não em função das suas competências mas, porque estão a fazer um favor a alguém. Isto é, por exemplo o que se passa aqui. A criaturinha-mor, foi nomeada aqui para o tasco porque foi um favor que fez à Ministra da Educação. Isto não lhe interessa "um boi", nunca interessou. Por isso, gerir bem ou gerir mal é algo que lhe é, absolutamente, igual ao litro. É um tasquinho demasiado pequeno para o seu enorme ego e no seu rectum já não cabe mais nenhum feijão. E isto, meus amigos, não é gestão. É alpinismo.

Dentro deste conceito, há vários tipos de alpinismo, o normal (que pertence à categoria do desporto e por isso não vai ser aqui tratado), o social e - porque não - o político. O que estes dois últimos têm em comum é o recurso à falta de ética e à falta de profissionalismo como forma de ascensão social e política. Os indíviduos que praticam este tipo de actividade são parasitas por natureza e normalmente precisam de estar agarrados a outro ser vivo para poderem sobreviver (é um bocado como as carraças). Sem um hospedeiro as suas vidas tornam-se muito mais complicadas e a sua sobrevivência torna-se muito mais dificil de assegurar. São indíviduos que para chegarem onde querem vão saltando de hospedeiro em hospedeiro, até chegarem ao objectivo ou até alguém lhes acabar com a actividade.

A Administração Pública em geral é, por norma, o ambiente ideal para o desenvolvimento, proliferação e ascensão destes parasitas. E se não acreditam, comecem a olhar bem para os currículos que são publicados em Diário da República. São, basicamente, uma praga silenciosa que faz estragos consideráveis.

Eu quando trabalho, gosto de ver as coisas a funcionarem. Gosto de ver as organizações a evoluirem, não tenho por princípio fazer tábua rasa de tudo o que está para trás e reinventar a roda porque é uma perda de tempo e tempo é sempre dinheiro, quer seja numa instituição privada, quer seja numa instituição pública, pode é ter formas diferentes de se manifestar. O meu princípio é sempre ver o que funciona, ver o que não funciona, corrigir desvios e fazer melhor. Para mim, qualquer objectivo de qualquer organização deve poder ser quantificado e deve poder ser medido. Objectivos patéticos do género:

- "Ajuda os coleguinhas a ir à casa-de-banho e põe-nos a fazer chichi, fomentando o espírito de equipa".

ou

- "Trabalha bem para além do seu horário de trabalho mesmo quando não lhe pedem, demonstrando grande dedicação"

Não é uma coisa que considere particularmente interessante para o desenvolvimento de uma instituição. No primeiro caso porque as casas-de-banho costumam estar adequadas às necessidades de utilizadores deficientes. No segundo caso, porque aquilo que a maior parte considera dedicação eu considero como uma preocupação a 2 níveis; 1º ao nível profissional porque significa que não sei o que andam a fazer durante o horário de trabalho, 2º ao nível da psicologia porque significa que a pessoa que o faz tem alguma perturbação ou carência. Logo não é uma pessoa equilibrada.

A Administração Pública, funciona muito de acordo com estas patetices que veneram como se tratasse uma espécie de verdade universal. Ora, para mim, defensor acérrimo da não existência de verdades universais, é muito complicado trabalhar com principios nos quais, não só, não acredito, como também, me é extremamente fácil desmontá-los e colocá-los em causa. Neste sentido, consigo compreender que possa ser considerado como uma ameaça por e para algumas criaturas muito embora seja uma consideração, absolutamente, imbecil.

Não me interessa continuar a desperdiçar o meu tempo e o meu talento (porque tenho algum é claro), ao serviço de um bandinho de idiotas a brincar à política e à gestão. Por isso, estou aberto a novas ofertas de trabalho e também me vou dedicar à procura de novas oportunidades.

Tenho dito.

A PRODUTIVIDADE DA FUNÇÃO PÚBLICA

Assim de repente, até parece que vos vou pespegar com um ensaio - ao qual devia anexar os gráficos da praxe elaborados com muito amor e carinho e cheios de linhas às cores - sobre a produtividade da função pública. Nesse ensaio teórico, o qual nunca passaria de um papel com escritos tendencialmente mal intencionados, identificaria um número razoável de bodes expiatórios, dos quais nunca fariam parte os Dirigentes (uma vez que seriam eles que me pagavam e nunca se morde a mão que nos alimenta, segundo dizem), que deviam ser colocados numa lista negra e aos quais deveria ser dada ordem de marcha logo que possível de modo a que não pudessem pôr em causa o bom funcionamento das instituições.

Isto até teria a sua graça se não se tratasse de uma palhaçada mas, como o é deve ser tratado enquanto tal. Sei que vos passo o tempo a falar dos dramas deste pequeno burgo onde exerço funções mas, tenham paciência, é o único exemplo que tenho (porque os outros pertencem ao sector privado e não são geridos por portugueses). Bom, de qualquer forma, para terem uma ideia do que actualmente produzimos digo-vos o seguinte; estou desde ontem a «jogar à batalha naval» com os meu colegas. Perguntar-me-iam vocês? O amigo não tem nada para fazer, não é?

Pois é, meus caros amigos, a resposta é que tenho pilhas de coisas para fazer e o equipamento não coopera, senão vejam o seguinte:

Na parte informática

- Não temos informático desde Fevereiro,
- A rede entra em colapso de 15 em 15 minutos,
- O servidor tem de ser reiniciado de 20 em 20 minutos,
- Os computadores não têm espaço em disco (logo, não temos outro remédio senão trabalhar na rede),
- Os computadores têm de ser reiniciados cada vez que a rede vai abaixo,
- Um computador demora cerca de 10 minutos a iniciar (quando não mais),
- Desde sexta-feira que não temos bases de dados (foi um ar que se lhes deu),
- As impressoras não imprimem (umas porque deram o berro, outras porque entopem com a quantidade de gente que dá ordens de impressão e outras porque esgotam os toners e não temos outros para a substituição, o que faz com que estejamos - pelo menos - 2 dias à espera que venha um novo),

Na parte Administrativa e Financeira

- O correio chega-nos com 3-4 dias de atraso,
- As transferências bancárias demoram cerca de 15 a 20 dias úteis a serem efectuadas (quando anteriormente demoravam, no pior cenário, 8 dias úteis),
- A direcção demora entre 30 a 60 dias úteis, após terminar o prazo de entrega, para despachar relatórios (sendo que já houve casos em que demorou 90 dias e quando anteriormente nós cumpríamos os prazos estabelecidos e quando isso não acontecia, procedíamos à entrega nos 2 dias seguintes),
- A direcção demora, em média 5 dias, para despachar informações pouco complexas sendo que este número aumenta exponencialmente consoante a complexidade do assunto (anteriormente, estas informações eram despachadas no próprio dia ou, no máximo, na manhã seguinte independentemente do grau de complexidade).


Conclusão, só à pala do mau funcionamento do equipamento informático, em cada 1 hora de trabalho nós perdemos entre 25 a 30 minutos (sendo que em várias ocasiões os 30 minutos seguintes são para re-fazer o trabalho que estávamos a fazer antes do equipamento colapsar). Isto significa, que em 7 horas de trabalho diário perdemos entre 175 a 210 minutos e quando chegamos ao final da semana já perdemos, pelo menos, 7.350 minutos (imaginem quanto é que isso dá ao final do mês, sem contabilizar a questão das bases de dados e as impressoras que não imprimem).

No que respeita à parte administrativa e financeira, que tratam de assuntos cuja nossa capacidade técnica de resposta está absolutamente dependente do trabalho de terceiros, toda e qualquer resposta que tenha de ser dada a correspondência que não nos chegue por via de correio electrónico segue, grande parte das vezes, com cerca de 35 horas de atraso (e isto é não considerando que já não damos resposta a correspondência cujo prazo de resposta já passou, para aí há 2 dias), porquê? Porque nós próprios recebemos a correspondência com cerca de 21 a 28 horas de atraso e se, se tratar de um assunto que possa ser resolvido, unicamente, ao nível técnico, nós no prazo de 1 hora respondemos. Se por outro lado, se tratar de um assunto que careça de uma decisão superior, bom... aí está a burra nas couves e o tempo de resposta pode, perfeitamente, ultrapassar as 35 horas.

Já no que toca à obrigação contratual de entrega de relatórios (de actividades e financeiros) à Comissão Europeia, a situação piora substancialmente. Na melhor das hipóteses, e porque não podemos ser nós a assiná-los (o que é uma pena mas, pronto, compreende-se), a direcção demora 1.050 horas a despachar um relatório com cerca de 40 páginas (e quantas mais páginas tiver, pior é), podendo este número chegar às 3.150 horas (após ter terminado o prazo de entrega, e aqui eu não estou a contabilizar o facto de que nós temos por hábito terminar os relatórios com, pelo menos, 14 horas de antecedência porque achamos que é tempo mais do que suficiente para proceder a correcções caso seja necessário).

Como isto já vai longo, eu nem sequer vos vou falar da parte financeira mas, da próxima vez que começarem a ouvir as historietas sobre a produtividade da função pública, ou de qualquer outra coisa relacionada com as instituições públicas, lembrem-se de que na maioria das vezes a falta de produtividade é um problema de gestão (ou da falta dela) e é a má gestão que vos gasta o dinheirinho dos impostos. Como podem ver, pelo exemplo que vos dei acima, cada um de nós aqui no burgo, em 7 horas de trabalho diário, perde 3,5 horas só porque o equipamento não coopera. A estas 3,5 horas, acrescentem aquelas que dependem do trabalho de terceiros e vejam qual é o nosso nível de produtividade actual (ficam logo a perceber a minha recente fixação nos TIR australianos).

A FORÇA DOS NÚMEROS

Como já tive oportunidade de referir por diversas vezes, eu trabalho com fundos comunitários destinados ao sector da educação e de um modo geral, nunca nenhuma Direcção (deste burgozinho - administrativo e financeiramente - autónomo) se preocupou em olhar para a realidade daquilo que são os números. Ora, se nunca se dignaram a olhar para esta realidade, também nunca se dignaram a tomar uma decisão, ao nível da gestão estratégica, que sustentasse e promovesse a médio e longo prazo uma melhoria significativa dos serviços prestados e uma melhoria significativa dos projectos financiados.

Aquilo que vos vou mostrar a seguir é uma breve avaliação das acções - por mim (porque sou narcisista) - geridas nos últimos 3 anos. Assim, apresento-vos os seguintes factos:

ACÇÃO #1

2004-2005

Nº Candidaturas recebidas: 115

Grau de satisfação face ao serviço prestado: Excelente: 74% / Bom: 26%

Grau de satisfação face ao valor: Apropriado: 53% /Suficiente: 43%

Taxa de execução da convenção financeira : 80%

2005-2006

Nº Candidaturas recebidas: 181 (+ 57% do que no ano anterior)

Grau de satisfação face ao serviço prestado: Excelente: 69% / Bom: 29% / Satisfatório: 2%

Grau de satisfação face ao valor: Apropriado: 47% / Suficiente: 36% /Insuficiente: 15%

Taxa de execução da convenção financeira : 83%

2006-2007

Nº Candidaturas recebidas: 139 (-23% do que no ano anterior*)

Grau de satisfação face ao serviço prestado: N/D

Grau de satisfação face ao valor: N/D

Taxa de execução da convenção financeira : 56% (até á data)

Notas: * Factores que mais influenciaram a quebra nos números em 2006/07:
1 – Divulgação tardia do Catálogo 2006-2007 por parte da CE;
2 – Antecipação do prazo de candidaturas, por parte da CE, de 1 de Junho 2006 para 1 de Maio de 2006.



ACÇÃO #1 – eventos organizados por Portugal (tendo em conta o n.º mínimo, de 5, imposto pela C.E)

Catálogo 2004/05

Nº de eventos organizados por instituições portuguesas: 9

Percentagem (relativa ao número mínimo de eventos a organizar por Portugal) : + 80%

Catálogo 2005/06

Nº de eventos organizados por instituições portuguesas: 6

Percentagem (relativa ao número mínimo de eventos a organizar por Portugal) : + 20%

Catálogo 2006/07

Nº de eventos organizados por instituições portuguesas: 10

Percentagem (relativa ao número mínimo de eventos a organizar por Portugal) : + 100%

Nota: A organização destes eventos não é subvencionada por fundos comunitários, nem por fundos nacionais (porque o Estado Português não os quer financiar), pelo que se depende da boa vontade de quem organiza.

ACÇÃO #2 (somente período 2006/07, visto que não a geria antes disso)

2006-2007

Nº candidaturas recebidas: 473*

Notificações aos candidatos(com mínimo de 10 semanas de antecedência face à data de inicio da actividade): 100%

Grau de satisfação face ao serviço prestado: N/D

Grau de satisfação face ao valor da subvenção: N/D

Taxa de execução da Convenção financeira: 99%

Nota: * +11,5% de candidaturas recebidas face ao ano anterior.

Isto que aqui vos mostro, foi feito pela minha livre iniciativa. É, basicamente, meu porque gosto de seguir os resultados do meu trabalho e gosto de saber se estou a caminhar na direcção certa ou não. Esta coisa básica (que roça as raias do rudimentar), nunca me foi pedida por nenhum dos dirigentes que passou por esta casa e devia ter sido pedida por todos aqueles que tivessem, pelo menos, um Q.I superior a 15, uma vez que espelha diversos elementos necessários para a gestão do público interno (no que respeita aos respectivos desempenhos por exemplo) e do público externo. Além disso, é possível esmiuçar, ainda mais, todos estes elementos e outros que aqui não se encontram referidos.

Mas não.

O Dirigente «publicuzinho» está-se a c#$&r para isto. Não interessa gerir, interessa ir gerindo e mandando assim umas bocas para fingir que até se percebe da coisa. É um faz de conta com o dinheiro dos outros. Qualquer treinador de futebol (mesmo os de bancada), sabe que em equipa que ganha não se mexe (If it's not broken, don't fix it). Depois há os ignorantes que ascendem porque há um amigo(a) que lhes pede muito e que, por detrás daquela pompa e arrogância de senhores do mundo, escondem uma mente volátil, pequenina, tacanha e provinciana. Escudam-se naquilo que acham ser o "comportamento" de uns para sublevar outros mas, nunca olham para aquilo que é a realidade e a força dos números quando se pretende obter resultados.

São básicos.

Por isso, meus caros amigos, em boa verdade vos digo. Objectivos e resultados são duas palavras que não fazem parte do acervo intelectual e linguístico da função pública ou de qualquer outro organismo público. São duas palavras que são uma mera ficção. Não existem porque os imbecis que eram suposto implementá-las não fazem a menor ideia do que seja mas, como são eles que mandam (e como agredi-los é crime) temos que os aguentar com um sorriso nos lábios e esperar que sejam atropelados por um TIR australiano (visto serem maiores que os americanos).